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筹募基本原理 第8.5节

员工绩效管理

绩效管理不只是关于设定目标的。它是一个系统的过程,包括以下组成部分:

  • 编制工作计划并设定期望。员工需要清楚地知道他们应该做什么、他们的角色应满足什么期望,还需要一些计划时间来明确规划他们将如何实现那些期望。计划转而可帮助他们了解并支持这些期望。
  • 培养人的表现能力。 在初创情况下,员工可能没有要做到最佳表现所需的全部资源、技能和信息。培养他们的表现能力就是为他们提供做好他们的工作所需的培训、资源和经验,并在适当情况下为他们提供一定的创新自主权。
  • 不断监测绩效。 重要的是,要经常与员工交流,了解他们向着指定目标前进的情况,并查找和解决可能影响他们的绩效的问题。例如,如果一位筹募人苦苦挣扎着与一位重量级潜在捐赠者建立积极关系,那么应当把这位潜在捐赠者重新分配给第二位筹募人,以激活与该潜在捐赠者的关系,让第一位筹募人集中精力去抓最有可能产生回报的其他关系。
  • 定期评比绩效。员工需要得到人们对他们的表现的反馈。通过评估及其他员工管理体系来定期评比绩效,这样做是有用的。
  • 奖赏好的表现、改进差的表现。对于好的表现应给予赞扬;对于差的表现应进行进一步的审查,并给予有益的干预。

绩效应始终与学校的资源拓展总目标相联系。关键绩效指标(KPI)应按照员工按照具体进度完成总体目标的能力来确定。仅按财务指标、比如‘筹集到的款项数额' 来确定绩效会造成误导,因为这不能真实地反映筹款活动。有的筹募人可能通过一大笔捐赠就完成了他的财务目标,然后他就会稳坐钓鱼台、悠然自得地度过这一年剩余的日子,因为他的KPI已经完成了。

对于人们所认为的潜在捐赠者的潜力,也存在着一些认识上的问题。相较于把目标瞄向传统上薪水较低的职业、比如教学和艺术的筹募人,把目标瞄准薪水高的职业、比如医学或法律的筹募人可能有更大机会筹集到巨额款项。

虽然财务目标在KPI里占有一席之地,但比较真实的员工绩效指标是衡量筹款活动水平的指标,比如:

  • 与潜在捐赠者联系的次数,
  • 已确定的新增潜在捐赠者的数量,
  • 请求捐赠的次数,
  • 收到的捐赠的笔数。
不要采用‘一刀切'的方法

每一所大学都是与众不同的,因而您所选择的绩效管理标准应反映贵校的个体情况。一个已建立起地位、拥有庞大潜在捐赠者群体的大型教育资源拓展部可期望大额捐赠筹募人每个月拜见15位潜在捐赠人、一年筹集100万到150万英镑之间。一个初创期的、潜在捐赠者群体以前对其漠不关心的小型教育资源拓展部必须按照自身情况相应地调整自己的期望。


行动项目
  • 通过人力资源部了解哪些员工绩效管理程序是学校标准。向人力资源部讨教如何调整这些标准,以适应教育资源拓展部的需要。
  • 为您选定的员工绩效管理过程每一个阶段创建一个常规时间表。例如:在聘用员工时审核期望设定情况,然后每年审核一次;能力建设将通过每位员工一年两次培训或职业发展机会来实现;绩效监测、评定和响应情况将通过一对一的对话每季度评估一次,一年两次正式评定。
  • 概述对每一位资源拓展员工的期望和KPI。与员工共同确定这些期望和KPI,以确保他们完全明白他们该做到什么。在确定期望之后还要确保他们也了解绩效考核程序。

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调整

多数院校早已有了奖励好的表现和管理差的表现的评比体系和机制。您的人力资源部应该可以帮助您调整这些体系和机制,使其适用于资源拓展团队。