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筹募基本原理 第1.3节

合理的期望

您已经招聘了一位新的教育资源拓展部主任,为她提供了预算和办公桌,并且努力让您的高级管理人员相信这一切投资都是值得的。您还需要做什么、您可以合理期望得到什么回报?

需要一段时间

慈善捐赠收入不会从开展活动的第一天起就开始涌入学校。不论捐赠者打算定期提供小额捐赠还是进行大额捐赠,要发现、培育和招揽这些捐赠者是需要很长一段时间的。

像许多新创立的企业一样,您新设立的教育资源拓展部可能需要长达三年的时间才能使您的投资产生回报。也就是说,您可以从已经在为学校做事、与学校建立了友好关系并且一直在等待学校求助的潜在捐赠者那里获得不太多的‘先期收益'。

您可能渴望能够从一开始就设定筹募目标,但是您需要充分意识到您的教育资源拓展部主任首先需要调查潜在捐赠者群体的筹募潜力。如果不开展一些初步调研,那么即便在最好的情况下,根据需求而不是根据潜力而设定的筹募目标也会毫无意义,而且如果无法采用长期方法,这样的筹募目标甚至可能是有害的。

开始时比较好的做法是,在进行绩效评价时要注重筹募活动而不是捐赠收入--即使在已经成功地获得了捐赠收入时。

领导层对于成功至关重要

历史表明,没有学校领导层的支持,教育资源拓展部可能会一事无成。

您应当以身作则,制定强烈的愿景, 多花时间与潜在捐赠者和现有捐赠者交往,以便支持教育资源拓展部主任,甚而您自己成为捐赠者。您需要鼓励其他高级行政人员效仿您,也成为捐赠者。

教育资源拓展是一项团队工作

教育资源拓展活动不只限于由教育资源拓展部开展,而是需要全校教职工的专业知识和同心协力,尤其是财务部、就业指导办公室、国际部、资深教师和房地产开发人员的通力合作。

您可能会面对批评

有人认为高等教育应当由公共部门提供经费,而请求捐赠就像是在乞讨。这种批评之声可能来自校内同事,也可能来自校外人士。

您必须准备好花时间让人们知道慈善捐赠在高等教育中的价值,并且花时间形成一种资助文化。

不是人人都会说‘可以'

筹募具有一定程度的不可预知性。通过在劝募之前对潜在捐赠者进行尽职调研和培育,您可以把不确定性降至最小。尽管做了一切积极的努力,但有时仍会有潜在捐赠者说‘不行'。

您必须能够优雅地应对这些失望,花时间了解为什么遭到拒绝,确定这种拒绝是否实际上是表示‘现在不行',并且积极关注将来会说‘可以'的多数人。

您需要确定筹款项目

只有手上有需要筹款的项目时,筹募人才可以进行筹募。

愿意以不限定用途的资金资助一个组织的捐赠者可谓凤毛麟角。多数捐赠者愿意对有形之物捐赠(或者至少存在与其捐赠相当的有形样品,即使是提供不限定用途的资金)。

您将需要预留出时间来确定需要筹款的项目,并且确保这些项目对捐赠者具有吸引力的同时,又与贵校的总体工作重点相一致。

选定筹款项目并不是筹募人员的工作。筹募人可以对捐赠人比较可能会资助哪些项目提出自己的看法(而且您可以得到当前资助者的宝贵意见),但是最终由学校领导层来决定可优先考虑哪些院系和项目得到哪些资源。

您也许会发现一种有用的做法是:与同等院校的领导交流意见,进而对您的期望进行标杆对比。


行动项目
  • 开始行动时,请先概述具体期望。
  • 获取同行对这些期望的反馈。
  • 在教育资源拓展部初创阶段时常审核并修改期望。

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