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La comunicación es de Marte, las admisiones son de Venus
La comunicación es de Marte, las admisiones son de Venus

A pesar de que ambas divisiones trabajan para alcanzar el mismo objetivo, parecerían estar a varios sistemas solares de distancia.

Por Maura King Scully



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Bienvenido al Centro de Asesoramiento del Sistema Solar. El día de hoy, hablaremos con Venus, del Departamento de Admisiones de Cualquier Universidad (CU), y con Marte, del Departamento de Mercadotecnia y comunicaciones de CU. Ambos tienen problemas para llegar a un acuerdo. Escuchemos sus historias.

Venus dice: “En el Departamento de Admisiones, estamos haciendo el trabajo que realmente importa. Esta institución depende de la matrícula, y nosotros somos responsables de llenar las plazas, obtener dinero y hacer que este lugar funcione. Los que trabajan en el Departamento de Mercadotecnia sólo vigilan que usemos el logo y el tipo de letra correctos, sólo contemplan las fotos que pondrán en el sitio Web. El Departamento de Admisiones debe ser su principal prioridad, sin lugar a dudas; además, deberían darnos exactamente lo que queramos porque conocemos mejor al público de la institución.”

Marte comenta: “Somos los únicos que cuidamos la marca institucional en general. Además, la marca es mucho más que la identidad visual, es algo global, abarca cada interacción entre esta escuela y sus diferentes públicos: los estudiantes actuales y potenciales, los ex alumnos y los donadores, el gobierno y la comunidad. Los de Admisiones están tan concentrados en el corto plazo —traer a la siguiente generación— que en ocasiones pierden de vista los objetivos de largo plazo, como promover y proteger la marca. Sin mencionar que en su intento de atraer adolescentes, quieren hacer algunas cosas bastante.... mm... poco ortodoxas con las publicaciones. Sé que conocen a su público, pero nosotros conocemos nuestra marca.”

¿Se puede salvar esta relación?

La respuesta, sin duda, es sí. Tanto Marte como Venus están en el mismo sistema solar, de hecho, están muy cerca uno del otro. Ambos son divisiones vitales de la misma organización y por lo tanto tienen un interés especial en que le vaya bien a la institución. Sin embargo, como lo ilustra esta conversación ficticia, ambas unidades tienen necesidades, prioridades y formas de hacer las cosas muy diferentes.

Sólo somos humanos

El origen de la división entre Marte y Venus, entre Mercadotecnia y Admisiones, no es sorprendente. Por naturaleza, los humanos somos seres binarios; el hemisferio izquierdo del cerebro contra el derecho, los Yanquis contra los Medias Rojas, los estados demócratas contra los republicanos.

“Podría ser una simplificación excesiva decir que uno es de Marte y el otro de Venus”, explica Jessica McWade, vicepresidente sénior de estrategia, comunicaciones y desarrollo de Maguire Associates, una empresa consultora en educación superior, “pero la realidad es que Admisiones y Mercadotecnia no colaboran tan bien como deberían hacerlo. Y cuando trabajan bien juntos, es la excepción más que la regla.”

McWade no es la única consultora que ha notado esta escisión. “Hemos trabajado con los departamentos de Admisiones para hacer una auditoría de redes sociales y nunca hemos visto o conocido a la gente de Mercadotecnia de la universidad”, comenta Brad Ward de BlueFuego, una compañía que se especializa en herramientas Web de redes sociales para instituciones educativas. “También hemos trabajado con Departamentos de Mercadotecnia que nos han dicho: 'No confiamos en Admisiones para que produzca un mensaje relevante.' En ocasiones, se trata de una diferencia de personalidades o de una antigua cultura de 'no trabajamos con Mercadotecnia’”.

En el mundo corporativo, estos enfrentamientos culturales tienen su equivalente en “la clásica tensión entre ventas y mercadotecnia”, dice Deborah Maue, ex vendedora de productos de consumo empacados y quien ahora es vicepresidenta adjunta de estrategias de mercadotecnia de la Universidad DePaul de Chicago. “Ambos piensan que saben mejor lo que el cliente desea. Siempre hay tensión porque ventas es responsable de lograr la venta, que es un objetivo de corto plazo”, explica Maue. “Mercadotecnia tiene expectativas de largo plazo. Está administrando la marca para el largo plazo.”

Por ejemplo, Ventas puede abogar por una reducción de precios que podría ayudar a incrementar los ingresos, mientras Mercadotecnia no aceptaría esa solución de corto plazo porque va en contra del posicionamiento a largo plazo como marca de primera.

La torre de Babel

La tecnología sólo ha servido para exacerbar el problema. Como a principios de la década de los noventa, cuando cualquiera que tuviera un programa de diseño de textos podía creerse diseñador, las omnipresentes herramientas de redes sociales de hoy pueden convertir a cualquiera en vendedor, o al menos hacer que crea que lo es.

“Admisiones no necesita [hablar] necesariamente con el Departamento de Mercadotecnia de la universidad,” explica Ward. “Ellos conocen a su público, que es más joven. Comunicarse con esa audiencia a través de las redes sociales es algo natural. Claro que Admisiones quizá tenga que acudir a Mercadotecnia si necesita un documento impreso o un folleto, pero tiene a su disposición todas estas herramientas gratuitas que han surgido en la Web. A menudo, para Admisiones es más fácil encargarse ellos mismos de estas cosas”.

Pero esa independencia puede ser contraproducente para la institución. Ward recuerda una institución “donde Admisiones creó una página de admiradores en Facebook para los estudiantes que habían sido aceptados, y luego cada división creó una página de admiradores independiente para sus estudiantes aceptados —lo que básicamente repetía el esfuerzo—. Desde el exterior, parece como si la institución no trabajara en equipo”.
Eso es una pena, comenta Jim Miller, vicepresidente senior de administración de matriculación y servicios vocacionales del Rochester Institute of Technology (RIT) de Nueva York, porque “si Mercadotecnia y Admisiones están demasiado apartados, la universidad no puede alcanzar todo su potencial. No podrá aprovechar lo que tiene tan rápidamente o tan bien como debería.”

Un mapa para el éxito

En 2004, Miller dirigió un importante esfuerzo de cambio de marca en RIT, que ayudó a consolidar la marca principal, que era especializada, centrada en la profesionalización y tecnológica. Él también quería que RIT se convirtiera en un nombre más nacional e internacional. “Una estrategia de comunicación que parte de la misma premisa es buena”, dice Miller. “Ayuda a la universidad a concentrarse y establecer prioridades que sean coherentes con su plan estratégico”.

Después de desarrollar una estrategia de comunicaciones de mercadotecnia para la universidad en conjunto, el equipo de Miller se acercó a 30 de las unidades operativas de RIT —colegios, escuelas y centros— para ayudarlas a desarrollar planes de comunicación específicos para la marca con el fin de atender a sus necesidades en particular. “Las marcas fuertes se crean desde el interior”, explica Miller. “Sería una equivocación dejar todo a nivel de la universidad”.

Miller también le atribuye a William W. Destler, rector de RIT, el éxito de la iniciativa de marca. “En ese entonces, él era nuevo, y su evaluación independiente coincidía con lo que habíamos descubierto en nuestro estudio de marca. Fue una oportunidad increíble para conectar el hemisferio izquierdo [la academia centrada en la investigación] de la universidad con el hemisferio derecho [los esfuerzos creativos de Mercadotecnia y Admisiones]”.

La historia de Miller sobre el cambio de marca de RIT tiene tres elementos esenciales para lograr que Marte y Venus, Mercadotecnia y Admisiones, estén en la misma órbita: liderazgo, estructura y talento.

Primero, el liderazgo. “Definitivamente es algo que viene desde arriba”, observa Amanda Chaborek, directora de comunicaciones y relaciones con la comunidad de la Cleary University de Michigan. Antes de llegar a Cleary, Chaborek trabajó en varias instituciones educativas, “donde la tónica ha sido 'administración de marca contra reclutamiento de estudiantes'. Puede ser una pesadilla, un estira y afloja constante sin avances reales. Así que se termina con un plan para admisiones, un plan de desarrollo y un plan de comunicaciones, pero nadie se ocupa de que se integren”.

McWade indica que como humanos binarios, todos somos empleados de un “grupo” —un departamento específico— ante la institución. “La magia del buen liderazgo es que reconoce los beneficios de romper esas barreras; ésa es la única manera de lograr más que la suma de sus partes. Así que el liderazgo en el nivel más alto debe articular una visión institucional explícita, tiene que modelar el comportamiento colaborativo, esperarlo, aplicarlo y recompensarlo”.

Lo correcto

Un buen líder con visión estratégica es un gran inicio. Pero para impulsar la colaboración también se necesita una buena estructura organizativa. Por eso, cuando John McCarthy llegó a la Liverpool Hope University del Reino Unido en 2005, combinó a los departamentos de mercadotecnia, reclutamiento y relaciones externas en un solo equipo.

“Antes, Mercadotecnia creaba los folletos y administraba el sitio Web, y Admisiones formaba parte de la oficina de inscripciones”, explica. Ahora como director de mercadotecnia, reclutamiento y relaciones externas, informa un “cambio cultural en su equipo. El trabajo [del equipo] se ha enriquecido debido a la nueva estructura. La parte de mercadotecnia entiende mejor el proceso de admisiones y la forma en que puede apoyar dicho proceso, y el equipo de admisiones comprende mejor la mercadotecnia. Animo a cada parte del equipo a pensar '¿Cómo podría ayudar lo que estamos haciendo a alguien más en el equipo?'“.

Así que cuando el ganador del Premio Turner, una destacada competencia de arte del Reino Unido, fue a dar una ponencia al campus, “pudimos promocionarla con los aspirantes a la Escuela de Arte”, explica. “Hicimos algo similar con los aspirantes a la escuela de Ciencias Políticas cuando un miembro del Parlamento vino al campus”.

En el otro extremo, Peter Thomas, director de mercadotecnia, comunicaciones y reclutamiento de la Buckinghamshire New University del Reino Unido, acaba de deshacer una estructura combinada como esa, que él había creado cuando llegó hace 5 años. “Admisiones y Reclutamiento se encuentra ahora en una posición de superioridad”, dice Thomas. “Y ahora necesitamos impulsar la marca: imagen, reputación y perfil. Así que pensamos que era mejor convertirnos en una unidad de negocios estratégica. Admisiones y Reclutamiento ahora están en la dirección de servicio de atención a los estudiantes, que es una unidad operativa”.

Aunque ambas están en divisiones diferentes, Thomas considera que su destino está entrelazado. “Si la nueva estructura funciona bien, ayudará a todos. Si logramos que la marca esté bien, entonces ayudaremos al reclutamiento”.

Esa es la naturaleza cíclica de la estructura organizativa. “Todos heredamos estructuras, y éstas cambian constantemente”, dice McWade. “No hay una sola respuesta correcta. Yo diría que la estructura es esencial, pero no es tan importante como el talento”.

El ídolo organizativo

Esto nos lleva al tercer elemento esencial para una colaboración fructífera entre Marte y Venus: los recursos humanos. “Se puede tener todo el apoyo del rector y la mejor estructura posible, pero si no se cuenta con la gente adecuada para el trabajo, no será posible avanzar”, dice McWade.

Kim Manning, vicepresidenta de relaciones universitarias de Rutgers, la universidad estatal de Nueva Jersey, supervisa a la oficina encargada de las publicaciones para Admisiones, pero no está a cargo del Departamento de Admisiones en sí. Esta configuración funciona muy bien. “Por alguna razón, que se remonta a la década de los ochenta”—recuerda—, “teníamos el presupuesto para todos los materiales impresos de Admisiones. Un día, el jefe de admisiones se acercó a mí y me dijo: '¿Por qué tienes que tener mi presupuesto?' y yo le contesté '¿Por qué tengo que tener su presupuesto?' Así que transferimos el presupuesto a Admisiones. Sin embargo, eso no ha afectado la colaboración en absoluto. Ése es el nivel de confianza que tenemos”.

Es un espíritu de equipo que Manning propicia con Admisiones y con otros participantes clave. “Cada trimestre, los jefes de asuntos públicos, relaciones con ex alumnos, desarrollo, admisiones y relaciones universitarias se reúnen para almorzar. Esto ha producido esfuerzos de colaboración a diferentes niveles”, explica. Por ejemplo, Admisiones estaba investigando formas de dar una mejor respuesta a los estudiantes potenciales y a los padres de familia. También quería encontrar formas de involucrar a los estudiantes con los aspirantes.

“Ahora tenemos 70 estudiantes capacitados y asalariados, que contestan la línea principal de Rutgers y atienden entre 500 y 1500 llamadas al día”, explica Manning. “La ventaja es que podemos poner a nuestro mejor producto —los estudiantes— en un papel de atención al público. Lo mejor de todo es que cuando los que llaman tienen preguntas sobre admisiones que los estudiantes no pueden contestar, ellos los comunican con el asesor de admisiones adecuado”.

Eso no quiere decir que Rutgers sea el paraíso para Marte y Venus. Manning comenta: “Tenemos una tradición de trabajo colaborativo, pero no siempre es fácil, y no siempre logramos que todos estén contentos”. Tomemos el presupuesto de la universidad, por ejemplo, que es financiado por el estado. Cuando la universidad se enfrenta a asignaciones estatales más reducidas, algo común en los últimos años, Manning debe comunicar el efecto negativo de esos recortes presupuestarios. Por supuesto, esos comunicados se publican justo cuando los estudiantes están decidiendo si desean inscribirse en Rutgers o no. “Tratamos de mantener un equilibrio, pero no siempre es posible. En ocasiones, se imprimen cosas que Admisiones preferiría que no se hubieran publicado”.

Pero el “beneficio de trabajar en equipo supera las dificultades”, concluye Manning. “Admisiones atiende a uno de los grupos de usuarios más grande e importante. Es esencial que comprendamos a ese público y que la marca esté presente en todo lo que hacemos”.

Ese entendimiento, por supuesto, implica que tanto Admisiones como Comunicaciones se salgan del encasillamiento organizativo y aprendan lo que hace el otro, y eso es algo que a menudo no recibe el apoyo institucional.

“Las universidades actuales forman a los estudiantes para que se conviertan en microespecialistas, para tener conocimientos verticales”, dice McWade. “Pero el mercado es horizontal, y el mundo al que atendemos también lo es”. McWade dice que la mayoría de las instituciones no valoran la colaboración tanto como deberían. “El beneficio de la colaboración es que podemos formar a la gente para que piense de forma interdisciplinaria. El talento adecuado comprende de inmediato los beneficios de la colaboración”, declara. “El peligro de depender de un solo talento, sin embargo, es que cuando ese talento parte, la persona equivocada en el trabajo incorrecto puede echar por tierra toda esa colaboración”.

Cómo satisfacer las expectativas

Si el liderazgo, la estructura y el talento son los tres pilares de esta estructura, la comunicación es lo que los mantiene unidos, o en este caso, la fuerza de gravedad que hace que los planetas giren.

“No importa dónde estén Mercadotecnia y Admisiones mientras las dos unidades tengan una comunicación estrecha”, dice Patricia Murchie, directora de mercadotecnia, admisiones, reclutamiento y comunicaciones de la University of Berdfordshire en el Reino Unido. “Si tiene buenas noticias, querrá comunicárselas a todos sus públicos. Lo deseable es trabajar en equipo y racionalizar la información para evitar duplicarla o bombardear a los aspirantes. Al trabajar en equipo, se aprovecha lo mejor de ambos mundos. Uno puede asegurarse de que el mensaje sea consistente y de que un medio refuerza a los otros”.

Murchie dice que su heterogénea división trabaja bien en equipo, pero no sólo porque están en el mismo equipo. “Se debe a que nos comunicamos bien y estamos de acuerdo en lo que estamos tratando de lograr en conjunto”.

¿Entonces, qué quiere decir comunicarse bien? “Depende”, dice Murchie. “Podrían ser reuniones, correos electrónicos regulares; cada institución debe encontrar lo que le funciona”.

McWade argumenta que “las reuniones consistentes y bien dirigidas ayudan. Deben ser frecuentes, pero muy breves, con puntos de acción claros y rendición de cuentas. Si sabe cómo realizar una reunión eficaz, tiene prácticamente garantizado un gran éxito colaborativo. Sin embargo, las reuniones eficaces son raras”.

Chaborek coincide en que las reuniones tienen una mala reputación. “No obstante, la reunión mensual de nuestro comité de relaciones externas es realmente muy útil. Incluye a relaciones con ex alumnos, admisiones, desarrollo, comunicaciones y al rector. Todos tratamos de asistir a ellas. Podemos atender muchos asuntos porque estamos sentados a la misma mesa. Todos decimos, 'Vamos a darle seguimiento a este asunto y lo terminamos para el próximo viernes'. Darle seguimiento a los problemas nos ayuda a mantener el rumbo”.

El liderazgo, la rendición de cuentas y la comunicación crean un ambiente de trabajo agradable. “Me encanta venir todos los días a trabajar porque todo es transparente”, dice Chaborek. “Todos trabajamos para una institución. La actitud aquí es que todos somos representantes de admisiones y gerentes de la marca”.

Ése es el tipo de actitud de “todos para uno” que crea armonía interplanetaria e interdisciplinaria.

Acerca de los Autores Maura King Scully

Maura King Scully es una escritora freelance especializada en educación que labora en Boston.

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