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Un nuevo inicio
Un nuevo inicio

La comunicación eficaz es esencial para garantizar la estabilidad durante un liderazgo interino

Por Erin Peterson



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En muchos sentidos, el rector Joseph Chapman puso a la Universidad Estatal de Dakota del Norte (NDSU) en el camino rápido al éxito, en sólo 10 años, la universidad incremento el número de estudiantes en más del 50% y la contratación iba en aumento. Pero cuando algunos gastos impropios —incluyendo un gasto de más de un millón de dólares en una residencia para el rector—salieron a la luz, Chapman fue sometido a un intenso escrutinio de los medios y los funcionarios del gobierno y renunció a finales de 2009.

NDSU contrató a un rector interino, Richard Hanson, quien tomó acciones rápidas para enderezar el barco. Sin embargo, las malas noticias continuaban a medida que surgía más información sobre las finanzas de la universidad, dice Najla Amundson, directora de relaciones con los medios de NDSU. "Nadie sabía todo, y lamentablemente, los detalles se develaron en los medios en lugar de a través de la comunicación interna", comenta. "Los profesores y el personal se enteraban de lo que estaba pasando cuando abrían el periódico, que es exactamente lo que se desea evitar".

Amundson se esforzó por mantenerse al tanto de la historia y trabajó con Hanson para asegurarse de que, en el futuro, las noticias difíciles llegaran al campus antes que a los medios. "Sabíamos que seríamos portadores de malas noticias", dice. "Sabíamos que era mejor para los profesores, el personal y los estudiantes escuchar las noticias de nosotros y no de los medios".

Aunque requirió varios meses, Hanson comenzó a rehabilitar la imagen de NDSU mediante una comunicación frecuente y abierta con la comunidad universitaria y fuera de ella. Cuando le pasamos las riendas al actual rector, Dean Bresciani, en junio de 2010, la universidad pudo dejar atrás uno de los episodios más desagradables de su historia. "El Dr. Hanson pasó gran parte de su tiempo lidiando con el pasado, de modo que cuando el Dr. Bresciani se convirtió en el nuevo rector, pudo concentrarse en el futuro", explica Amundson.

Un rector interino tiene que hacer un acto de malabarismo particularmente difícil. Lleva sobre sus hombros los problemas —o el legado— del rector anterior y también debe construir una base de estabilidad para el nuevo rector. A lo largo de este proceso, la comunicación eficaz —tanto interna como externa— es esencial para garantizar una transición sin problemas.

De adentro hacia afuera

Aunque el liderazgo interino no es necesariamente una tendencia en aumento en la academia, siempre habrá necesidad de liderazgo temporal en colegios y universidades, dice Bryan Carlson, presidente del Registro de Rectores de Facultades y Universidades, una organización que proporciona liderazgo interino en los niveles de rectoría y administración para instituciones de todo Estados Unidos. En 2010, el registro proporcionó más de 65 colocaciones, alrededor de un tercio de ellas eran a nivel de rectoría.

La exigencia sobre un líder interino es intensa, en particular al inicio del rectorado. Casi todos los rectores interinos tendrán un público externo que clama por su atención, sean los medios, los funcionarios electos o la comunidad universitaria. Pero al principio, la comunidad universitaria (estudiantes, profesores y personal) es la audiencia más importante. Y debido a que el papel del rector interino a menudo es resultado de un cambio significativo en el campus, la mayoría de los líderes desean comenzar por comunicar la estabilidad que aún existe en la institución, dice Cynthia Cooper, asistente del rector para las relaciones con las facultades, la comunidad y el gobierno del Colegio Comunitario Monroe (MCC), que es parte de la Universidad Estatal de Nueva York. "Un rector interino debe tener una presencia tranquilizadora y reconfortante", dice Cooper. "Usted quiere que la gente recupere la confianza en que la institución es fuerte, que tiene cimientos sólidos y está avanzando, y es parte del trabajo de un profesional de la comunicación ayudar al rector interino a alcanzar ese objetivo".

Larry Tyree, quien fuera rector interino de MCC de septiembre de 2008 a junio de 2009, no podría estar más de acuerdo. Ha sido rector interino en seis instituciones, y en cada una de ellas ha instituido políticas clave para ayudar a la comunidad universitaria a confiar en su liderazgo.

"Cada mes, hago una sesión titulada 'Pregúntele a Larry lo que quiera", comenta. "Es una oportunidad para que los estudiantes, los profesores y el personal hablen". También envía por correo electrónico informes semanales sobre las inquietudes y problemas actuales a los empleados y miembros del consejo. "Es de vital importancia abrir canales de comunicación", explica. "La gente debe confiar en un rector interino. ¿Soy perfecto? No, pero sin duda sé lo importante que es [la comunicación frecuente y abierta]".

Otros rectores interinos han realizado decenas de reuniones individuales con los profesores y el personal o establecido almuerzos mensuales donde las personas se anotan conforme van llegando y donde se puede hablar de cualquier tema.

Aunque el lugar o el medio cambien, el objetivo —la apertura y la honestidad— sigue siendo el mismo, dice Carlson. "Para obtener credibilidad, un rector interino también debe ofrecer transparencia", comenta. "Alcanzar la transparencia con la comunidad interna es la principal habilidad de comunicación que necesita un rector interino".

Forjar relaciones

Aunque la comunicación con la comunidad universitaria es una de las principales prioridades, los interesados externos, desde exalumnos y donadores hasta los medios y los funcionarios electos, también deben recibir suficiente atención. Para los líderes interinos entrantes, reunirse pronto con el personal de comunicación es esencial para establecer una estrategia de comunicación adecuada, dice John Allen, director de relaciones públicas de la Universidad de Missouri-Kansas City. En el caso de su institución, era esencial que todos estuvieran de acuerdo sobre cuáles era las iniciativas más importantes, como finalizar los proyectos de capital y el proceso de acreditación, y comunicar el progreso de manera oportuna.

Él y su equipo también confiaron en algunas tácticas clave, desde desarrollar temas de discusión con un título deseado en mente para identificar las preguntas controversiales y elaborar respuestas adecuadas hasta asegurarse de que las entrevistas de los medios con el rector interino de UMKC transcurrieran sin problemas. “Desarrollamos respuestas para estas preguntas 'peligrosas' y maneras para volver a los temas de discusión deseados", explica Allen. Se hicieron entrevistas de prueba para ayudarlo a prepararse para debates aún más complicados.

Pero no son sólo las preguntas difíciles las que requieren atención, dice Cooper. Ayudar al rector interino a comprender las sutilezas de las relaciones de una institución con un funcionario gubernamental en particular o con algún medio puede ayudar a establecer una relación amigable o evitar un error innecesario.

"Cada reportero y funcionario tiene una historia con la institución y tiene puntos de vista e inquietudes particulares que son importantes para ellos. Ese conocimiento es muy importante", dice Cooper. "Es necesario ayudar al rector interino a ponerse al corriente muy rápido".

El rector interino y el personal de liderazgo deben ser igualmente abiertos con el personal de comunicaciones ya que el efecto de una noticia difícil se puede magnificar si no se maneja de forma adecuada. "Usted no podrá hacer su trabajo como profesional de las comunicaciones a menos que conozca toda la historia; debe tener acceso al rector y a los administradores para que les pueda aconsejar la mejor manera de manejar las noticias negativas", dice Amundson. "Si no tiene toda esa información, es como conducir a ciegas. Eso puede crear muchos más problemas que hablar abiertamente desde el principio".

Al final, dice Amundson, todo se reduce a la idea de contar la historia correcta al público adecuado en el momento preciso. Aunque estas comunidades externas deben ser informadas de lo que suceda, los profesionales de la comunicación saben que la progresión de la información siempre debe ser de adentro hacia afuera, no al contrario. En NDSU, las noticias importantes de un rector se comunican primero a través de los listserv internos, luego se pasa a la página principal de la universidad, luego al blog y a las páginas de Twitter y Facebook; todo antes de enviarlas a los canales tradicionales, comenta Amundson. A pesar de que todo el proceso podría tomar tan solo 10 minutos, compartir primero la información con el campus ayuda a crear confianza con estos públicos internos.

"También es importante responsabilizarse de su mensaje", dice. "Su oficina se debe considerar la fuente de las noticias, en lugar de confiar en que los medios tradicionales sean la fuente".

En transición

Aunque el rector interino tendrá la última palabra en muchas de las cuestiones de comunicación más urgentes al inicio de su rectorado, habrá algunos temas de los que se encargará el personal de comunicaciones  de forma habitual sin mucha intervención del líder interino. Estos por lo general incluyen planes que van más allá del tiempo que el líder interino ocupará el cargo.

En general, existe el entendimiento tácito de que un rector interino no llega con un plan para hacer cambios extensos a los programas y planes estratégicos —y eso incluye la estrategia de comunicación— porque esta responsabilidad le corresponde al rector que lo suceda, dice Tyree.

"Usualmente, el trabajo de un rector interino es táctico, mientras que el de un rector [permanente] es más estratégico", explica. "Es importante tener una relación de trabajo muy estrecha con el personal de relaciones públicas, pero usted les ayudará a lograr sus objetivos de corto plazo".

En efecto, uno de esos objetivos de corto plazo podría ser soportar las críticas para que el siguiente rector pueda centrarse en seguir adelante. Cuando sea posible, los profesionales de las comunicaciones deben continuar con sus planes estratégicos de largo plazo mientras atienden las necesidades de corto plazo de sus audiencias durante la transición.

Y cuando el cambio del líder interino al permanente comience, habrá mucha actividad y preparaciones debido al flujo adicional de información que acompaña un cambio en el liderazgo.

En abril de 2009, el personal de relaciones con los medios de la Universidad de Idaho estableció un plan para integrar un paquete de medios para que estuviera listo en un plazo de 36 horas después de conocer el nombre del nuevo rector y una conferencia de medios para presentarlo oficialmente ante el público, dice Joni Kirk, directora asociada de relaciones con los medios. Con la ayuda de unas 24 personas de la oficina de comunicación y mercadotecnia de la universidad, se reunieron materiales esenciales para los medios y se creó un sitio web para el nuevo rector con un video y fotografías de bienvenida, así como una actualización de la página principal. Durante el anuncio, los seguidores de Twitter retweetearon las noticias sobre la elección del rector.

"También compramos algunos espacios en los medios para poder hacer un anuncio en el periódico del domingo", dice Kirk. Poco después, ella y sus colegas comenzaron a planear un recorrido estatal de escucha para el nuevo rector que incluiría once ciudades y duraría cinco días.

Aunque la atención sobre la contratación de un nuevo rector podría hacer que se minimice la importancia de un rector interino, Allen (UMKC) dice que es importante encontrar un equilibrio a lo largo del proceso. "Se debe tratar al rector interino como si fuera el permanente", comenta. "Los rectores interinos pueden promover y proteger la reputación de la institución, y [los profesionales de la comunicación] pueden ayudarlos a lograrlo".

Un buen inicio

No importa qué tan sencilla sea la transición de un líder al otro, permanente o interino, siempre habrá desafíos para la comunicación. Sin embargo, al mantener —e incluso aumentar— la comunicación entre el rector y la audiencia interna y externa, los profesionales de la comunicación pueden ayudar a los líderes interinos a darle a la institución una base sólida para el siguiente rector.

"Los rectores interinos pueden, y deben, dejar en claro que la institución sigue promoviendo su misión", dice Allen.  "Pueden hacerlo con una comunicación clara, constante y fácil de comprender".

Acerca de los Autores Erin Peterson

Erin Peterson es un escritor freelance que labora en Minneapolis.

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