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¿Los bonos son una buena manera de atraer y motivar a los recaudadores de fondos?

Por Harriet Meyers


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Si desea desatar una acalorada discusión entre un grupo aleatorio de recaudadores de fondos, hable sobre los bonos. Una palabra que los involucrados en el mundo de la recaudación de fondos para educación no se atrevían a decir, ahora los bonos están menos prohibidos, aunque aún no se han adoptado universalmente.

Según la encuesta 2011 sobre compensación de CASE, el 13.4% de los recaudadores de fondos dice que son elegibles para recibir un bono, además de su salario base, un ligero aumento del 12% que dijo lo mismo en la encuesta de 2005. (No se dispone de esta información para la encuesta de 2008.) Estos encuestados elegibles para recibir bonos provienen de todo tipo de instituciones miembro de CASE (escuelas públicas y privadas y universidades y escuelas independientes), es más probable que los recaudadores de fondos de las instituciones de educación superior públicas sean elegibles para recibir un bono. La mediana de los bonos en la encuesta de 2011 es de 2 000 dólares, y el promedio es de 4 729 dólares.

Sin embargo, los datos son sólo parte de la historia; éste es un tema emocional. Algunos profesionales del desarrollo institucional creen en los bonos, mientras que otros comparan los bonos en efectivo con las comisiones que se les pagan a los vendedores de autos usados. Los que están en el medio admiten que los bonos pueden ser eficaces si se manejan adecuadamente, pero aun así dicen que no lo intentarían en sus propias instituciones.

"El tema de las compensaciones y bonos ha sido objeto de debate público desde que entré al desarrollo institucional", dice John Taylor, vicerrector asociado de servicios de promoción de la Universidad Estatal de Carolina del Norte. "Está directamente relacionado con el muy competido mundo de la recaudación de fondos en el que vivimos. Competimos contra tsunamis y huracanes, y [estamos] haciendo más llamadas para recaudar fondos. Nuestras administraciones están buscando un retorno de la inversión más rápido, tener preparadas varias estrategias para el cultivo y hacer el cierre de donaciones importantes con más rapidez".

¿Invertir en talento?

Las habilidades de comunicación y de relación persona a persona son tan importantes para la recaudación de fondos como en el pasado. Sin embargo, los recaudadores de fondos de hoy en día también tienen que afinar sus habilidades tecnológicas, la capacidad de realizar análisis de datos, comprender los medios sociales y contar con experiencia en relacionar personas de diferentes culturas.

Competir por y atraer buenos recaudadores de fondos sólo es una parte de los retos que enfrenta una fundación o una oficina de desarrollo institucional. La segunda pieza, y, posiblemente, las más importante, es encontrar la manera de mantener a estos pesos pesados en sus instituciones.

Los bonos de recaudación de fondos son una táctica utilizada para atraer y retener a aquellos que contribuyen al resultado final de la institución. "Utilizamos un incentivo basado en el desempeño aunado a un salario digno, lo que lo convierte en un buen salario por un alto desempeño profesional", dice Joanne Shoveller, vicepresidente de Relaciones con Exalumnos y Desarrollo de la Universidad de Guelph en Canadá. "La misión, visión, desarrollo de carrera, y ajuste con la institución son los principales criterios de decisión para los candidatos, pero el incentivo nos permite abordar la cuestión de la indemnización. La gente que espera tener un buen desempeño se siente complacidos de tener la oportunidad de obtener el incentivo".

Otros preferirían utilizar diferentes estrategias para atraer y retener el talento. "No hay suficiente recaudadores de fondos con experiencia", dice Sue Cunningham, directora de desarrollo de la Universidad de Oxford en el Reino Unido, "pero habiendo dicho eso, la contratación de personas que inician sus carreras y apoyarlas en su desarrollo puede ser muy motivador. En general, las personas que trabajan en el desarrollo de la universidad están motivados principalmente por tener éxito en sus funciones. La gente no elige esta profesión si su motivación es ganar importantes sumas de dinero, aunque la expectativa es tener una remuneración justa. Eligen este campo porque desean dar el corazón y el alma, y porque es muy gratificante".

Julie Barrett, directora asociado de la escuela a Rowland Hall-St. Mark de Utah, cree que los salarios base competitivos son la clave para atraer a los mejores talentos. "En lugar de contar con los bonos, prefiero motivar a la gente con un buen salario inicial".

Además, los incentivos no tienen que ser monetarios. Cunningham dice que en Oxford, ella trata de mantener motivados a sus colegas celebrando el éxito y los logros de cada miembro del equipo. "Reconocer las aportaciones de la gente y darle la oportunidad de crecer profesionalmente y asumir más responsabilidad es muy motivador, lo mismo que participar en una campaña exitosa".

Sin embargo, los defensores argumentan que es difícil superar al bono como estrategia de retención. Robert Caldwell, director ejecutivo de relaciones externas y desarrollo institucional de la Escuela Holderness de Nueva Hampshire, los utiliza en su institución. "Estamos tratando de superar lo que antes era común en nuestra profesión: que para crecer había que salir", dice. "El desafío para todos nosotros en una industria basada en las relaciones es mantener a nuestros mejores profesionales una vez que un grupo de posibles donadores confía en ellos.

"A menudo en nuestro sector", Caldwell continúa, "la gente dice que nuestra motivación económica es lograr la misión, y que el desempeño individual no debe ser recompensado. Yo creo que, a fin de cuentas, si quiere conservar el talento, podría necesitar bonos".

Estructurado para ganar

Para que sean eficaces, los bonos deben diseñarse y administrarse de manera que se adapten a la cultura, la ética, la misión, el tamaño y las oportunidades de financiación de la institución. "Debe preguntarse lo que desea lograr con los bonos", explica Caldwell.

Por lo tanto, no es de extrañar que el estudio de los sueldos haya descubierto que los bonos son de todas formas y tamaños. Según los datos, el 49% de los bonos para los recaudadores de fondos se basan en el rendimiento de un individuo en resultados específicos de desempeño, el 32% en méritos generales, el 28% en el rendimiento de un grupo en resultados específicos de desempeño, y 5% en permanecer en el trabajo durante un período determinado o hasta que el proyecto se haya completado. Dieciséis por ciento de los encuestados indicó que había otras maneras en que podían ser elegibles para recibir un bono. (Los encuestados podían elegir más de una razón, por lo que los porcentajes no suman 100.)

En la Universidad de Guelph, los incentivos basados en el rendimiento se miden según las actividades y los resultados y se ofrecen sólo a aquellos profesionales que tienen responsabilidades de generación de ingresos. "El incentivo no es un porcentaje del dinero recaudado. Se basa en el sueldo básico de la persona y se entrega al final de un año fiscal ", dice Shoveller. "El comportamiento principal que estamos tratando de reforzar es el compromiso activo con donantes, alumnos, voluntarios y profesores, y aproximadamente el 50% ciento de las métricas de rendimiento se basan en esas actividades. El otro 50% se equilibra entre el logro de un objetivo financiero y el trabajo interno, entre ellos la construcción de relaciones con ele decano, con el personal, con los profesores y con los estudiantes, o el desarrollo de un caso de recaudación de fondos fuerte. Tratamos de hacer hincapié en la creación de relaciones de largo plazo, pero también dejamos en claro que es importante alcanzar las metas anuales".

La medición del desempeño también se puede basar en objetivos organizacionales, más que personales. Ed Davis, presidente de la Fundación Texas A&M, inició un sistema de compensación por incentivos para su personal de 100 hace más de una década. "Necesitaba una manera de dirigir el comportamiento organizacional hacia nuestras metas más importantes", dice. Un comité compuesto por miembros del consejo de administración y del personal evaluaba los impulsores más importantes de la fundación y desarrolló tres componentes cuantitativos basados en las contribuciones actuales, la esperanza de donaciones (donaciones planificadas), y el rendimiento de la inversión. El cuarto componente del plan de compensación por incentivos es una medición no cuantitativa en la que los individuos o los equipos interfuncionales trabajan en "factores de éxito críticos" predeterminados, como la implementación de nuevo software o la evaluación de las estrategias de comunicación.

"En nuestro negocio, las donaciones grandes pueden hacer una diferencia significativa en nuestro rendimiento en un solo año, por lo que utilizamos una tendencia de tres años para medir el aumento de las aportaciones y una medición de cinco años para las donaciones potenciales", dice Davis. Los incentivos pueden ser de hasta el 10% del salario base y se les entregan a todos los miembros del equipo -recaudadores de fondos, profesionales de la comunicación y la mercadotecnia, la recepcionista- o a nadie. "El premio por lo general es de entre el % y el 8%", dice. "Desde que introdujimos la parte de incentivos de nuestro sistema de compensación total, no hemos producido un cambio extraordinario en la cantidad total de compensación pagada, pero estamos haciendo que la gente preste atención a las cosas que tenemos que hacer".

Más aún, Davis dice que el bono para el equipo le ha ayudado a construir la organización, no tiene mucha rotación de personal y la opinión de los participantes es siempre positiva. Durante el mandato de Davis en la fundación, los activos han aumentado de 236 millones a 1 300 millones de dólares "¿Puedo vincular directamente los incentivos con este crecimiento? No, porque nuestro crecimiento depende de muchas variables. Pero, ¿ha contribuido a nuestro éxito? Definitivamente, sí".

Según Taylor, quien fue director del registro de exalumnos y desarrollo institucional en la Universidad Duke de Carolina del Norte de 1986 a 2002, Duke tenía un sistema similar de incentivos durante su "Campaña por Duke" que recaudo 2 000 millones de dólares entre 1996 y 2003. Antes de iniciar la campaña, las unidades de desarrollo de la universidad identificaron las metas y los objetivos. Cada año de la campaña, se seleccionaron de cinco a siete índices, y al final del año, el desempeño de estas metas determinaba si todo el equipo recibía un bono. Estos indicadores podrían incluir el número de eventos programados y completados en toda la universidad; una mejoría específica en el índice de exalumnos perdidos, o un aumento en la tasa de participación de exalumnos, dinero total recaudado y porcentaje de promesas de fondos que se cumplieron.

"Todos participaban, todos tenían interés en alcanzar las metas y todos recibimos el mismo bono", comenta Taylor. "Como resultado, todos hicieron un mejor trabajo enviando nueva información de contacto". Los bonos de Duke se entregaron al final de cada año, para que todos los participantes pudieran ver la luz al final del túnel.

Además, cada año, las divisiones nominaban a una superestrella que había superado con creces las metas personales y que había tenido el mayor impacto en el programa de recaudación de fondos en general. Los individuos que fueron nominados en tres de los cinco años de la campaña recibieron un bono adicional si se permanecían hasta el final de la campaña.

Una forma más de estructurar los bonos es utilizando incentivos en especie, que pueden incluir tiempo libre, horario laboral flexible y descuentos en matrícula. "Los profesionales que coloco en estos días en instituciones educativas están mucho más interesados en la flexibilidad que en los bonos," dice Moyra Doyle, directora administrativa de Richmond Associates, que recluta recaudadores de fondos para el sector sin fines de lucro en el Reino Unido. "Los bonos por recaudación de fondos no son comunes en el sector educativo británico; sin embargo, la oportunidad de trabajar cuatro días largos en lugar de cinco o la opción de un año sabático después de un período específico de tiempo es muy motivador".

Barrett también ha premiado a sus empleados por un trabajo bien hecho. "Nuestra escuela independiente participó en tres grandes programas en un mes, lo cual requirió muchas horas de trabajo y energía. Al finalizarlos con éxito, le dije al director de desarrollo que se tomara tres días libres", comenta.

Bonos, no comisiones

Aunque las opiniones sobre los bonos son comunes, hay un principio en el que la mayoría de los profesionales del desarrollo educativo están totalmente de acuerdo: Un bono por recaudación de fondos nunca debe verse, parecer u oler a comisión.

CASE, la Asociación de Profesionales en Recaudación de Fondos y el Instituto de Estándares para la Excelencia han emitido declaraciones que se oponen a la compensación derivada de un porcentaje del monto que recaude el funcionario. Y una encuesta sobre recaudación de fondos realizada en Canadá en 2006 por Innovative Research Group Inc. para el boletín Canadian FundRaiser reveló que el 76% de los encuestados creía la compensación basada en porcentajes alienta el abuso, compromete la integridad del sector voluntario y socava los valores filantrópicos.

"He establecido construido relaciones sólidas con los donadores", dice Tina Kauffmann, vicepresidente asociado para el desarrollo de la Universidad Bellarmine de Kentucky. "Sé cuáles son sus sueños, y lo que quieren lograr. No me gustaría que malinterpretaran mi entusiasmo por un deseo personal de obtener un bono".

Barrett está de acuerdo. "Las bonificaciones porcentuales son un problema ético. Cambian el objetivo de la donación para dar un bono en efectivo, y pueden cambiar todo el enfoque del proceso de solicitud para resolver donaciones más pequeñas de corto plazo cuando una relación de largo plazo podría ser más beneficiosa para la escuela".

Polly Binns, directora ejecutiva del Consejo de Desarrollo de Recursos, que sirve a los profesionales del desarrollo en más de 700 colegios comunitarios, dice que los directores de los colegios comunitarios en ocasiones le preguntan si deben dar un porcentaje para un recaudador de fondos, ya que como práctica comercial les parece lógica. "Yo contesto que en absoluto. La habilidad real en el caso de la recaudación de fondos para colegios comunitarios es la creación de relaciones basadas en la comunidad. Las personas que trabajan por un porcentaje no están trabajando para la universidad, están trabajando para sí mismos".

Y eso es lo que algunos recaudadores de fondos piensan que se le transmite a los donadores con los bonos y las comisiones. Taylor no lo cree así. "Los grandes donadores son personas de negocios de gran éxito que están acostumbrada a los incentivos. No creo que un donador lo rechace si el bono se establece de una manera sana. "

Aunque no todos están de acuerdo en qué es una estructura de bonificaciones sana, muchos coinciden en que no debe verse como un grupo de incentivos disponibles para sólo unos cuantos elegidos. "Si la recaudación de fondos se hace bien, es un esfuerzo de colaboración, a menudo a lo largo de un período. Rara vez le aconsejaría a alguien que ofreciera un bono individual, especialmente en una organización muy grande ", dice Doyle.

"A menudo es imposible decir quién es el responsable de una donación muy importante", añadió Helen Colson, presidente de Helen Colson Development Associates, una firma de consultoría para escuelas independientes. "¿Es el investigador que la descubrió, el voluntario que la cultivo, el director de la escuela o el administrador que la solicitan, los profesores que le dieron la escuela su reputación de calidad, o el director de desarrollo, que dirigió el proceso de recaudación de fondos?"
El trabajo en equipo también puede verse afectado si los individuos son seleccionados para premios en efectivo especiales, y el resto del personal no es elegible. "Sé de una universidad que le pagó una bonificación porcentual a una persona. Hubo una donación muy, muy grande, así que el recaudador recibió una enorme cantidad de dinero", dice Doyle. "Fue algo que dividió a los que trabajaron en esa campaña".

Cunningham, de Oxford, cree firmemente que cualquier tipo de recompensa que se dé se le tiene que dar a todo el equipo. "Es ridículo que una persona de una oficina de promoción diga, 'Lo hice yo solo." Se necesitan muchísimos participantes para que una campaña tenga éxito".

Trabajar duro, trabajar mejor

¿La posibilidad de recibir un bono cambiar la forma en que los recaudadores de fondos realizan su trabajo? ¿Debería hacerlo? "Creo que la mayoría de las personas de nuestra escuela está de acuerdo en que se están esforzando al máximo", dice Barrett. "Un bono no tiene nada que ver con ello."

Caldwell, de la Escuela Holderness, tiene una perspectiva diferente. "Esto no es una democracia. En cualquier organización, hay personas que se desempeñan mejor. Los de clase A bien pueden superar a los de clase C, así que cuestión es cómo motivarlos", dice.

Del mismo modo, Taylor desafiaría a la persona que dice estar trabajando lo más perfectamente posible. "Tal vez ellos no pueden trabajar más duro, pero pueden trabajar con más inteligencia. También creo que si se utiliza un bono de manera creativa y se aplica a toda la división, se anima a la gente a trabajar más por el bien común".

Cunningham, sin embargo, lo ve de otra manera. "Inevitablemente, en cualquier organización, hay personas que se sienten motivadas a trabajar mucho más duro que los demás", dice. "Lo que he aprendido con los años es que se necesita todo tipo de personas para crear un equipo. Si la gente no le está dando su mejor esfuerzo, quizá no están en el puesto que deberían estar, y ésa es una cuestión gerencial, más que monetaria".

Kauffmann expresa lo que creen muchos de los que se oponen a los bonos. "Así que muchos estamos en esta profesión porque creemos en nuestra misión y creemos en nuestra escuela y en la manera en que afectamos a los estudiantes y transformamos nuestras comunidades y nuestro país. Eso es lo que me anima a venir a trabajar por las mañanas. No los bonos".

Shoveller, de Guelph, sin embargo, argumenta que ver los bonos de esta manera no comprende el sentido real. "El propósito de un bono no es incentivar a las personas a trabajar más duro, sino dejar en claro lo que deciden hacer en un día", dice.

Ya sea que los odie o los ame, parece que los bonos están perdiendo el estigma. "He observado que más gente está utilizando bonos en la recaudación de fondos para la educación", dice Shoveller. "Creo que están aquí para quedarse."

Según los números: datos sobre bonos de la encuesta sobre salarios 2011 de CASE

Encuestados que dijeron que eran elegibles para recibir bonos*

13%

De los encuestados elegibles, aquéllos realmente recibieron un bono el año pasado

51%

Bono medio como un porcentaje del salario

3%
Bases de los programas de bonos**

Basados en logros individuales de resultados específicos de desempeño

46%

Basados en el mérito general

36%

Basados en logros de un grupo de resultados específicos de desempeño

25%

Basados en permanecer en un empleo durante un período de tiempo específico o hasta la finalización de un proyecto

5%

Otro

18%

*Los encuestados de todas las disciplinas que informaron ser elegibles para recibir bonos iban del 12.1% de los profesionales de las relaciones con exalumnos al 13.4% entre los profesionales del desarrollo.

**Los totales suman más de 100% debido a que se podían elegir varias opciones.
Acerca del autor: Harriet S. Meyers es una escritora independiente de Columbia, Maryland.

Acerca de los Autores Harriet Meyers

Harriet S. Meyers es una escritora independiente de Columbia, Maryland.

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