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Unidos por los objetivos
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No hay Promoción integrada sin Comunicaciones y Mercadotecnia

Por John DiConsiglio


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Steve Dininno/Stock Illustration Source



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Por John DiConsiglio

Era una broma antigua entre el personal de Mercadotecnia del Colegio Comunitario de Portland en Oregon, sin embargo no pierde vigencia. El equipo consideró la idea de colgar una tablilla en la puerta de la oficina con un irónico lema: ¡Más y mejor servicio gratuito!

Así es como se veía el departamento: desconectado del resto del colegio. Mientras que los departamentos de Desarrollo Institucional y Relaciones con los Exalumnos en PCC estaban estrechamente relacionados como parte de la fundación, Mercadotecnia siempre había operado como si fuera externo. Se originó como una oficina de publicaciones, encargada de poco más que de producir libros y folletos para otros departamentos. Mercadotecnia se veía más como una oficina de servicio que como una prioridad para la promoción. Seguro, ocasionalmente tocaban a su puerta cuando la Fundación necesitaba folletos, pero no había una relación con la promoción. Para PCC, Mercadotecnia era una agencia boutique, que realizaba tareas específicas sobre pedido. En realidad, el resto de las oficinas y departamentos del colegio no eran sus socios. Eran más como... clientes.

"Es posible que esa sea una buena manera de manejar una empresa de publicidad, pero no de manejar un colegio", dice Russell Banks, gerente de mercadotecnia en la institución que cuenta con 90,000 estudiantes y cuatro campus. "Éramos como una miniagencia. Ellos hacían sus pedidos. Nosotros producíamos lo solicitado y luego pasábamos al siguiente cliente".

Eso era antes. En 2006, la promoción integrada llegó a PCC a instancias del nuevo rector del colegio. Ahora, la oficina de promoción institucional incluye a los departamentos de Mercadotecnia, Relaciones Públicas y la Fundación, que abarca las oficinas de Desarrollo Institucional y de Relaciones con Exalumnos. El equipo de Banks ya no se promueve como una oficina de servicios. Paso de servir como una oficina de publicaciones reactiva a convertirse en una oficina de mercadotecnia estratégica proactiva. Ahora, se concentra en elevar la imagen de la institución y en llenar sus arcas de recursos. Como resultado, Mercadotecnia está incursionando más en las comunicaciones de desarrollo institucional al trabajar en sitios web, boletines y comunicación administrativa con el fin de que el personal de Desarrollo Institucional se pueda concentrar en los donadores. Los tres departamentos han estado trabajando muy de cerca en la celebración del 50 aniversario del colegio, que tendrá lugar este año, así como en sentar las bases para una posible campaña de donación... la primera que realizan.

"Más que nada, hemos cambiado nuestra manera de pensar", dice Banks. "Solían haber metas individuales. Eso se acabó. Ahora tenemos metas de Promoción; no metas de mercadotecnia ni metas de la fundación ni metas de relaciones públicas. Todos trabajamos con los mismos objetivos y celebramos las victorias juntos. Ya sea un aumento en la matrícula o en las donaciones o en las colaboraciones, todo tiene que ver con la promoción; todo lo que podamos hacer para promover la misión de la escuela".

La idea detrás de la promoción integrada es simple y se remonta a los años noventa: una relación sólida entre las oficinas de promoción ahorra recursos. Genera una fuerza de trabajo más eficiente. Muestra un mensaje muy unificado a las partes interesadas, incluyendo a los donadores, los exalumnos, los funcionarios locales y los líderes de opinión. En resumen, el que todo el equipo de promoción trabaje con un mismo presupuesto, cuente la misma historia y comparta las mismas estrategias para informar e involucrar a los diferentes grupos tiene que funcionar mejor que si cada departamento trabaja arduamente en ámbitos separados.

"El mundo en el que vivimos está tan interconectado, es tan inmediato, tan colaborativo... Me parece que la oficina de promoción de hoy también debe reflejar eso", dice Steve Hearn, director de Promoción de la Presbyterian Day School de Tennessee (645 estudiantes). "Nuestros lo esperan, los diferentes grupos lo esperan y, de hecho, nuestros empleados ahora esperan poder contribuir, colaborar y compartir sus opiniones".

El huésped misterioso 

Sólo hay un problema: No todos los esfuerzos de la promoción integrada se crean. De hecho, no todos coinciden en cómo debe ser la integración y quién se debe participar.

Las oficinas de Desarrollo Institucional y Relaciones con Exalumnos tienen lazos naturales. Ambas participan en la creación de relaciones que benefician a la institución con grupos similares. Pero Comunicaciones y Mercadotecnia "tiene importantes compromisos y responsabilidades con otros departamentos fuera de la oficina de Promoción", dice Banks. "Nos ven como proveedores, no como socios".

La oficina de Comunicaciones y Mercadotecnia es extraordinaria para colocar un artículo sobre la universidad en un canal de noticias importante o para diseñar material de promoción para la cena de exalumnos o para redactar un comunicado de prensa cuando un recaudador obtiene una donación importante. Comunicaciones y Mercadotecnia tiene un papel importante. ¿Pero es un socio para la promoción? Si no genera ingresos, ¿de verdad es vital para la promoción?

Si su universidad piensa de ese modo, está dejando fuera a un importante recurso institucional. "Sin Comunicaciones y Mercadotecnia, usted no sólo no está operando de manera integrada, yo diría que no está trabajando en la promoción", dice Robbee Baker Kosak, vicepresidente de Promoción Universitaria en la Universidad Carnegie Mellon de Pensilvania.

La contribución de Comunicaciones y Mercadotecnia va mucho más allá de los comunicados de prensa. Puede encabezar los esfuerzos de promoción, por ejemplo, promoviendo una marca universitaria cohesiva o informando a los donadores sobre las prioridades del campus. La oficina también puede impulsar las métricas vitales, tales como los índices de participación de los exalumnos. Eso inevitablemente provoca una entrada de dinero, dice Mary Williams, vicepresidente de Promoción Universitaria en la Universidad McMaster de Canadá. No pase por alto el papel que tiene Comunicaciones en el flujo de ingresos, advierte. El equipo de promoción de McMaster examina tres indicadores: información, participación e inversión, dice Williams. La inversión no siempre es económica. Si los interesados están bien informados e involucrados, puede dar seguimiento al aumento correlativo de sus donaciones.

"Sabemos que el 15 % de nuestros exalumnos hace donaciones", dice Williams. "Si leyeron nuestra revista o asisten a un evento, sabemos que esa cifra aumenta al 40 %. Si se ofrecen como voluntarios y participan en un evento, eso aumenta al 75 %. Si son miembros de un comité, sube al 95 %".

Carnegie Mellon adjudica el impulso de una reciente campaña multimillonaria de capital a su modelo de promoción integrada. "En nuestras oficinas, hay gente de Comunicaciones que se sienta junto a la gente de [Relaciones] con Exalumnos que se sienta junto a gente de Desarrollo Institucional", comenta Kosak. "Sin ese tipo de intercambio de información y fuerza laboral, no estaríamos donde estamos ahora".

A menudo incomprendido

Comunicaciones y Mercadotecnia -y todas las áreas que las acompañan - tienen compromisos en todo el campus que aparentemente no están relacionadas con la promoción. Para los de afuera, el propósito principal de Comunicaciones parece ser, muy a menudo, "apagar incendios"", dice Roger Trull, antiguo vicepresidente de Promoción Universitaria de la Universidad McMaster, que desarrolló el programa de promoción integrada de la institución. Es ahí donde podría recaer la sospecha, en especial en una oficina de promoción que no está integrada.

"Confiar en alguien que ha trabajado en mercadotecnia y relaciones con los medios para ayudar a conformar la comunicación con los donadores, ¿estás bromeando?", ríe Kosak. "La gente de desarrollo institucional se sentiría horrorizada. Dirían, 'Los donadores son gente muy especial. ¡Ustedes no pueden hablar con ellos!' "

Pero para que la promoción integrada funcione, los departamentos no pueden temer perder el control de su territorio profesional. Por el contrario, dicen los expertos, todos deben ver a los demás como socios igualitarios.

"No nos limitamos a los títulos", dice Chris Kelly, vicepresidente adjunto de Mercadotecnia y Comunicaciones Universitarias en la Universidad Estatal de Pittsburg en Kansas. "Todos trabajan en relaciones públicas. Todos trabajan en promoción. Todos somos un importante funcionario de donaciones planificadas. Todos somos representantes de la universidad".

En Carnegie Mellon, el departamento de Relaciones con Exalumnos recibió recientemente una llamada de un exalumno cuya compañía deseaba dar una serie de conferencias en el campus. El tema encajaba a la perfección con un proyecto de investigación de la universidad. El funcionario de relaciones con los exalumnos se comunicó con Bonnie Cersosimo, vicepresidente adjunto para Mercadotecnia y Relaciones con los Medios, para organizar la cobertura de lo medios. Pero la conexión no terminó ahí. "En lugar de ver esto como un evento aislado, pensamos cómo podíamos profundizar esta relación", dice. En colaboración con los departamentos de Desarrollo Institucional y Relaciones con Exalumnos, Cersosimo elaboró una propuesta que animó a la compañía a proporcionar dinero para patrocinar la investigación.

"Si usted me preguntara dónde termina la parte de Comunicaciones y donde comienza la recaudación de fondos, no sabría decírselo. La línea se hace más y más borrosa cada día", explica Cersosimo. "En verdad agradecemos cuando los funcionarios de donaciones y la gente de relaciones con exalumnos nos traen estas oportunidades de mercadotecnia y comunicaciones. Y ellos a su vez, agradecen cuando vemos una posible sinergia para posibles donaciones".

Ajuste de actitudes

Adoptar un modelo integrado requiere un ajuste tanto de actitud como de infraestructura, dice Jennifer McDonough, socia de la empresa de consultoría Bentz Whaley Flessner. Todo, desde la forma de pensar de los empleados hasta los planes estratégicos, debe reflejar la meta. Su personal "tiene que entender esta idea y desear llevarla a la práctica", dice.

Los líderes deben poner el ejemplo promoviendo el trabajo colaborativo "Sus líderes estar convencidos para que todos vean el panorama completo", dice Rob Zinkan, vicecanciller para Asuntos Exteriores de la Universidad de Indiana Este. Hace cuatro años, IU Este pasó de ser un colegio comunitario a ser una institución que otorga grados de licenciatura y maestría. Al mismo tiempo, dice Zinkan, el colegió adoptó un modelo integrado. "Esto no necesariamente implica asegurarse de que tal persona escriba y tal otra hable con los donadores. Es un contexto más amplio de exalumnos, desarrollo institucional y comunicaciones. Nadie esta solo en una isla".

Pero los esfuerzos integrados también necesitan estar respaldados por información. Las instituciones exitosas prestan atención a sus tareas de recopilación de datos. Cuando el rector E. Gordon Gee la Universidad Estatal de Ohio presentó su meta de "una universidad" en 2008, que incluía reestructurar e integrar el departamento de Promoción, las fuerzas de tarea de la universidad encuestaron al personal directivo e hicieron un comparativo con las mejores prácticas de otras 16 instituciones. El personal visitó instituciones como la Universidad de Stands, California, y la Universidad de Washingtoniano. Al mismo tiempo, la Estatal de Ohio encargó una iniciativa integral de investigación del mercado universitario que incluyó entrevistas con un sinnúmero de personas interesadas, desde exalumnos y donadores hasta líderes de opinión locales y nacionales.

"Nos aseguramos de que los cambios estuvieran motivados por datos y un objetivo más amplio que: 'Bueno, alguien quiso hacer algunos cambios' ", dice Melinda Swan, vicepresidente adjunto de Comunicaciones Universitarias de la Universidad Estatal de Ohio. "La gente está mucho más abierta al cambio cuando ve por qué está sucediendo y aceptan y adoptan los resultados que dicho cambió promoverá".

Si una universidad desea hacer que la integración sea una prioridad institucional, debe estructurar sus metas y objetivos en torno a ella", dice McDonough. Ella recomienda a los equipos de promoción que identifiquen sus metas compartidas, como aumentar el apoyo privado o promover colaboraciones internas, para luego redactar la misión de promoción que anclarán dichos esfuerzos. "Cada quien tiene responsabilidades, habilidades y puestos únicos, pero al final, todos somos profesionales de la promoción institucional", dice. Ella alienta a cada departamento a crear planes individuales que no sólo describan cómo alcanzarán las metas de promoción, sino que anticipen que colaboraciones formarán. "Mira a la persona que está al otro lado de la mesa y le dice: 'Voy a necesitar de tu ayuda para hacer mi trabajo'. "

McDonough también sugiere formar equipos interdisciplinarios de trabajo para dirigir los esfuerzos de promoción. Por ejemplo, un equipo podría estudiar cómo ampliar la presencia de la institución en los medios. Al trabajar en equipo, "Relaciones con Exalumnos y Desarrollo Institucional pueden comprender apreciar mejor lo que hace Relaciones con los Medios", comenta Zinkan. "Pueden comenzar a darse cuenta cómo el trabajo de la oficina [de Comunicaciones] beneficia el trabajo que ellos hacen. Cuando se reúne todo, ven lo duro que trabaja alguien más para, digamos, lograr la cobertura de la prensa. Entonces, cuando están hablando con un donador que saca a colación algo que vio en línea o impreso, eso les ayuda a conectar los puntos".

Algunas instituciones rotan las reuniones de promoción entre los departamentos, lo que permite que cada uno se turne para establecer la agenda de la reunión. Swan recuerda haber aceptado una invitación de la oficina de Relaciones con Exalumnos para hacer una presentación ante una reunión de personal más amplia. "Eso nunca hubiera sucedido antes de la integración", declara. "Nadie hubiera pensado en invitar a una persona de Mercadotecnia y Comunicaciones para que hablara ante la Asociación de Exalumnos. Pero no sólo escucharon mi presentación, yo conocía y había trabajado con alrededor del 90 % de las personas que estaban en el salón".

El liderazgo también debe enfatizar el papel que tiene cada departamento en los logros importantes. "Se debe asegurar de que no sólo los recaudadores de fondos se lleven el crédito", dice Williams. Bajo su liderazgo, McMaster recibió la donación en efectivo jamás entregada a una institución canadiense: una donación de 105 millones de dólares para la universidad y para su escuela de medicina. "Cuando un escritor redacta una propuesta para una donación de 105 millones de dólares, él es tan importante en el proceso como el que logró la donación o, incluso, que el rector de la institución... y se le debe reconocer como tal".

Cómo lograr que funcione

Los expertos a menudo señalan a las instituciones más pequeñas como modelos de la promoción integrada porque sus departamentos no tienen más opción que trabajar juntos. Con sólo 20 personas en la oficina de promoción de PCC, "prácticamente no hay excusas para no trabajar como equipo", dice Banks.

Pero lanzar una iniciativa importante -y, en el caso de PCC, sufrir un cambio en la cultura organizacional- ha llegado con su cuota de desafíos. Ha habido una confusión comprensible acerca de los papeles y las responsabilidades, además de la recaída ocasional en el hábito de trabajar de manera aislada. Las fechas límite y las entregas, agrega Banks, no desaparecerán mientras el personal aprende a trabajar en equipo. "Es como tender nuevas vías mientras el tren está en movimiento", dice.

Por otro lado, administrar la integración de la promoción en una universidad grande como la Estatal de Ohio "puede parecer una producción de Cecil B. DeMille", dice Swan. Aunque el personal puede adoptar rápidamente la integración, las diferentes capas de la infraestructura pueden bloquear el verdadero trabajo en equipo. "Son cosas como TI, el presupuesto, el sistema de RH, cosas que están muy arraigadas y que tienen sus propias reglas, esas son las cuestiones realmente problemáticas", observa Swan.

Los expertos recomiendan que el diseño del departamento de Promoción refleje el importante papel que Comunicaciones y Mercadotecnia tiene para la promoción, incluso el operar bajo el presupuesto de Promoción. "Eso es importante no solo porque necesitamos pensar de manera diferente en las inversiones y los rendimientos", dice Swan, "pero una vez que hayamos adoptado metas por las que todos seremos responsables, tenemos que asegurarnos de que los recursos y el personal adecuado se dedica a esas metas".

Sin embargo, no todos coinciden en la estructura de reporte para Comunicaciones y Mercadotecnia. "A final de cuentas, los equipos de Promoción tienen la responsabilidad de promover la misión de su institución mejorando la reputación de la universidad, sus relaciones y a la larga sus recursos", dice Zinkan de IU Este. "Estos esfuerzos no se pueden maximizar sin que Comunicaciones y Mercadotecnia tengan un papel de liderazgo".

En algunas instituciones, eso significa que Comunicaciones le reporte directamente al rector o al jefe de Promoción o a ambos. En PCC, Banks le reporta al vicepresidente adjunto de Promoción del Colegio, pero también tiene reuniones regulares con el rector. "De verdad, todo tiene que ver con comunicación abierta entre el equipo de promoción y de aplicar las iniciativas de compromiso entre nosotros, como lo tratamos de hacer con los actores externos", comenta.

"Tener un proceso que incorpore la perspectiva y las metas del liderazgo clave es, en realidad, la consideración más importante", dice McDonough. "Eso se puede lograr con o sin una línea de reporte directo".

Al final, el éxito del esfuerzo de promoción integrada sólo se puede juzgar su efecto sobre los donadores, los exalumnos y demás grupos de interés. "A la larga, el donador no distingue si algo proviene del departamento de Relaciones con Exalumnos o de su equipo de Comunicaciones o de Desarrollo Institucional", dice Hearn, quien considera que un programa integrado ha ayudado a aumentar de manera constante su fondo anual de medio millón de dólares y a impulsar su campaña de capital de 17 millones de dólares.

Métricas

La mayoría de las instituciones analiza un puñado de métricas para medir el éxito de su promoción. Un líder de desarrollo examinaría el efecto de un modelo integrado en áreas como el número de donaciones nuevas y de donadores nuevos, así como el número de grandes donadores, dice McDonough. Relaciones con Exalumnos puede cuantificar el número de personas que participaron en eventos universitarios y en qué medida participan. Pero observa que medir el efecto de las comunicaciones puede ser más complicado. "Probablemente necesita retroalimentación de grupos de foco y de encuestas de lectura", dice McDonough. "Pero a fin de cuentas, su éxito será medido por lo que sepan sus grupos de interés sobre lo que usted está haciendo y por la manera en que se involucren, donando tiempo, dinero o asesoría o las tres cosas".

En última instancia, dice Trull, las métricas no siempre son en blanco y negro. Él se basa menos en datos científicos: "¿Su equipo está contento? ¿Les gusta trabajar juntos? ¿Se quedan con su institución? A mi equipo de promoción le encantaba el hecho de que también se les incluía en los problemas de comunicaciones que enfrentó la universidad. O llegaron a entender y a ser parte del éxito de un programa para exalumnos, aunque fueron los que reunieron los fondos. Trabajar en todo el espectro fue una experiencia motivadora".

Incluir a Comunicaciones en el trabajo de equipo dio frutos. Williams recuerda haber recibido una donación de 2 millones de dólares para un proyecto de investigación sobre agua. "El equipo de comunicaciones redactó un artículo para nuestra revista de exalumnos que presentaba el éxito de la investigación sobre agua de McMaster. Combinamos eso con un evento para exalumnos que mostraba parte de nuestra investigación y eso dio como resultado una fantástica donación para nuestra institución", comenta. "Movilizamos de manera estratégica a todo nuestro equipo en torno a un área de fortaleza. ¡Precisamente así es como se supone que debe funcionar la integración!"

 

Acerca de los Autores John DiConsiglio

John DiConsiglio es un autor independiente que frecuentemente cubre temas sobre educación.

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